Che cosa sono gli Studi di Futuro

C'è un equivoco che accompagna questa disciplina fin dal nome, in qualunque lingua la si chiami: che serva a indovinare che cosa succederà. Non è così, ed è esattamente il contrario. Gli Studi di Futuro — Futures Studies, o Strategic Foresight nella loro versione applicata alle organizzazioni — non producono una previsione da verificare a posteriori. Producono un ventaglio di alternative credibili, e la capacità di riconoscerle mentre si formano.

Il plurale non è un vezzo: è la tesi. Non esiste il futuro al singolare da scoprire, come se fosse già scritto da qualche parte. Esistono più futuri possibili, e la differenza fra loro dipende anche da ciò che si decide adesso.

Da Malthus alla RAND

La preoccupazione per ciò che verrà è antica quanto le società umane, ma per millenni è stata affidata a indovini e oracoli. Il passaggio a un metodo argomentabile si può far cominciare da Thomas Robert Malthus, che alla fine del Settecento costruisce sulla dinamica della popolazione una proiezione fondata su dati e su un modello esplicito: si può discuterla, e infatti è stata discussa per due secoli.

La forma contemporanea nasce però nel secondo dopoguerra, in un contesto molto concreto. Alla RAND Corporation si mettono a punto tecniche per ragionare su scenari in cui non esiste alcun precedente statistico — perché quel tipo di guerra non era mai stato combattuto. È lì che prende forma il metodo Delphi, che raccoglie e fa convergere per giri successivi i giudizi di esperti interpellati separatamente, così da smorzare il peso di chi parla più forte. In Francia, negli stessi anni, Bertrand de Jouvenel costruisce l'impianto concettuale che distingue l'arte della congettura dalla profezia.

Poi, nel giro di pochi anni, la disciplina si dota di istituzioni:

• 1966 — il primo corso universitario dedicato al tema, tenuto da Alvin Toffler.
• 1967 — la prima conferenza mondiale sulla ricerca sul futuro; dalla rete che ne nasce prenderà forma, nei primi anni Settanta, la World Futures Studies Federation.
• 1968 — nascono l'Institute for the Future in California e il Club di Roma, presieduto da Aurelio Peccei.
• 1972 — esce I limiti dello sviluppo, il rapporto coordinato da Dennis Meadows che per la prima volta usa un modello computazionale per esplorare le traiettorie di un sistema globale.

In Italia il filo è più continuo di quanto si ricordi: nel 1971 Il medioevo prossimo venturo di Roberto Vacca diventa un caso editoriale, nel 1973 Roma ospita il convegno internazionale che contribuisce a far nascere la federazione mondiale, e nel 2013 apre a Napoli l'Italian Institute for the Future.

Quattro modi di dire «futuro»

Il contributo concettuale più utile, e il più facile da portarsi a casa, è la distinzione fra ciò che è probabile, plausibile, possibile e preferibile.

Sono quattro insiemi concentrici, non sinonimi. Il probabile è ciò che accade se le dinamiche in corso proseguono senza rotture: è il territorio del budget e del forecast. Il plausibile comprende gli esiti coerenti con le regole note del sistema, anche quando non sono i più attesi. Il possibile si spinge fino al limite di ciò che non viola alcuna legge fisica. Il preferibile, infine, non è una categoria descrittiva ma normativa: riguarda ciò che si desidera, e quindi chiama in causa dei valori.

Confondere questi piani è l'errore più comune, e il più costoso: si pianifica sul probabile e ci si sorprende del plausibile. Il Cono dei Futuri mette in ordine le quattro categorie e associa a ciascuna il tipo di decisione a cui serve.

Non una tecnica, una famiglia

Non esiste un metodo unico. Esiste un insieme di strumenti che rispondono a domande diverse: che cosa sta cambiando, perché, con quali conseguenze, e che cosa possiamo farci. L'horizon scanning raccoglie i segnali deboli prima che diventino evidenti a tutti. Lo scenario planning costruisce tre o quattro racconti alternativi coerenti e li usa per mettere alla prova le decisioni di oggi. Il backcasting parte da un esito desiderato e ricostruisce a ritroso i passaggi necessari, invertendo la direzione abituale del ragionamento.

Sono strumenti oggi in uso all'OCSE, alla Commissione Europea e nelle unità di foresight di diversi governi, oltre che nelle imprese che li hanno adottati sotto il nome di corporate foresight. Ne trovi una rassegna nella sezione dedicata ai sei metodi fondamentali.

I limiti, detti chiaramente

Sarebbe disonesto presentare tutto questo come un sapere infallibile. Gli eventi a bassa probabilità e altissimo impatto — le cosiddette wild card — sfuggono per definizione a qualunque esercizio sistematico: se fossero anticipabili non sarebbero tali. E ogni scenario porta dentro di sé le assunzioni di chi lo ha costruito, comprese quelle che nessuno ha esplicitato.

Ma il metro di giudizio non è l'esattezza della previsione. È se un'organizzazione, davanti a ciò che accade, si trovi a riconoscere una situazione a cui aveva già pensato, invece di scoprirla per la prima volta nel momento peggiore. Questa differenza — fra essere sorpresi ed essere preparati — si costruisce prima, e non si improvvisa.

Il resto, come dice il titolo di quel convegno, è già domani.